Внедрение amoCRM на примере строительной компании

Строительная компания «Единство» является одной из крупнейших компаний в области проектирования жилых строений из древесины, возводимых из клееного бруса.

Актуальная проблематика отдела продаж
К основным проблемам данного отдела относят:

• Дорогостоящий лид. Привлечение покупателей относится к одной из наиболее затратных задач строительной отрасли (средние затраты на один лид превышают сумму в 1000 руб.). Следовательно, для заключения сделок потребуется не только время, но и ресурсы, направляемые на удержание клиентской базы компании;

• Заключение сделки требует времени. Приобретение недвижимости за городом является очень серьезным решением, оно никогда не принимается в течение нескольких дней. Как правило, между стадией предварительной заинтересованности потенциального клиента в покупке и самой покупкой обычно проходит несколько месяцев. Все это требует от менеджеров постоянной демонстрации своей вовлеченности в процесс покупки, и, одновременно с этим, проведения работы с так называемыми «теплыми» клиентами. Проявившему заинтересованность в покупке клиенту нужно систематически напоминать о ней, иначе сделка может попросту не состоятся;

• Отдел продаж самостоятельно принял решение о начале автоматизации и о внедрении CRM. Специалисты отдела ответственно отнеслись к своей работе, что позволило исключить человеческий фактор и не пропустить ни одного контакта с клиентами. Менеджеры были предельно вежливы и тактичны при общении с клиентами по телефону, при этом все переговоры прослушивались и оценивались асессорами. Однако даже слаженная работа менеджмента не позволила избежать оттока клиентов, а у РОПа не было точного понимания причин происходящего;

• Отсутствие точной аналитической информации и отлажено работающей воронки продаж привело к тому, что примерно 80% всех сделок терялись еще до встречи с клиентами. Причины потерь не фиксировались, что делало невозможным точное определение этапа оттока клиентов.

Внедрение CRM
Процесс по внедрению CRM включает в себя следующие стадии:

• Сначала воронки продаж делятся в зависимости от типа клиентов и типа бизнес-процессов. Готовятся собственные воронки для специалистов, осуществляющих за продажи услуг на проведение инженерных коммуникаций; для сотрудников, отвечающих за организацию и проведение специальных семинаров, посвященных вопросам возведения загородных жилых строений, на которые приглашаются потенциальные покупатели; непосредственно для продажи загородной недвижимости. Разбивание воронок по секторам позволяет избавить менеджмент компании от дополнительной путаницы;

• Воронка по продаже недвижимости дополняется перечнем, включающим в себя ряд промежуточных этапов, располагаемых между первым обращением клиента и встречей с ним. Это поможет не только провести четкую квалификацию клиентов, но и отследить, а затем и зафиксировать причину каждого отказа;

• Создание отдельной подогревающей воронки под названием «Переговоры в паузе», предназначенной для лидов с довольно продолжительными и нечеткими сроками. Это позволяет сформировать массив конкретной аналитической информации, сфокусировав деятельность менеджера на подобном типаже покупателей, размещаемом отдельно. В результате специалисты могут стимулировать указанных клиентов с помощью продуманных маркетинговых ходов, тем самым непрерывно напоминая им о сделке;

• Настройка средств мобильной связи, а также дополнительных виджетов, рассылок по электронной почте и SMS.

Итоги
В результате проведенной работы компании удалось получить в свое распоряжение максимально усовершенствованную CRM-систему, настроенную под различные бизнес-процессы. Таким образом, разрешилась главная задача – была получена возможность ведения системной аналитической деятельности, помогающей понимать причину каждого отказа клиента от совершения сделки на том или ином ее этапе. Создание специальной воронки для работы с клиентами «на паузе» позволило специалистам более четко планировать свои ходы в области маркетинга, заранее разрабатывая возможные методы воздействия на эту категорию клиентов. РОП начал трижды в течение дня получать отчетность по каскадным задачам, еще нагляднее отслеживая показатели, достигнутые как отдельным менеджером, так и всем отделом, тем самым значительно облегчив работу по прогнозированию продаж.

В итоге:

• Продажи были увеличены в 2,5 раза;

• Удалось сформировать семь воронок продаж;

• Стоимость лида снизилась на 30%.